ПРИКЛАД ДИПЛОМУ
Персонал – (від лат, особистий) особовий склад, колективу працівників певної установи, підприємства тощо; штат. Група робітників установи, підприємства, що працюють в одному відділі, на одній ділянці роботи або виконують ті самі функції, мають той самий фах.
1.1 Функції менеджменту:
а) специфічна сфера людської діяльності, пов’язана з організацією і спрямуванням дії людей до конкретної мети; (наприклад: менеджмент, наука)
б) галузь наукових знань, яка вивчає теоретичні засади і практику управління людьми, що працюють в організації; (наприклад: менеджмент, економіка, психологія)
в) безпосередньо процес керування, тобто конкретні заходи спрямування людей до досягнення мети.
Суб’єктами управління персоналом в організації виступають:
а) менеджери організації – вище керівництво, менеджери середньої ланки і лінійні менеджери. Для менеджера будь-якого рівня, якщо він прагне отримати найкращий результат від своїх підлеглих, управління людьми є важливою сферою компетенції.
б) підрозділи з управління персоналом (людськими ресурсами). Це спеціалізовані підрозділи, для яких практичні заходи, пов’язані з управлінням персоналом, стають головним напрямком діяльності.
Між вказаними суб’єктами управління існує певний розподіл сфер впливу. Зусилля менеджменту організації спрямовані перш за все на ефективне використання персоналу через постановку цілей, наділення повноваженнями, доступ до ресурсів, організацію процесу роботи і контролю виконання. Менеджери великих і середніх організацій делегують підрозділу з управління персоналом частину своїх повноважень, що стосуються:
забезпечення організації персоналом, який задовольняє її нагальні потреби (наприклад: 15 підступних питань) забезпечення здатності працівників до успішного виконання покладених на них професійних обов’язків і досягнення цілей організації .
Це і є ключові напрямки діяльності підрозділу з управлінням персоналом.
Для залучення в організацію персоналу, який задовольняє її нагальні потреби, підрозділу з управління персоналом необхідно вирішити наступні задачі:
планування потреби організації у працівниках певної якості і кількості(наприклад: оптимізація використання персоналу, удосконалення процесу на роботу, професійне навчання)
пошук і відбір нових працівників ( наприклад: пошук кандидатів в середині організації, пошук за допомогою співробітників організації, самовиявлення кандидатів, об’яви, державні агентства зайнятості, приватні кадрові агентства)
забезпечення здатності працівників до успішного виконання покладених на них обов’язків і досягнення цілей організації вимагає вирішення таких задач:
а) адаптація нових працівників;
б) оцінка професійної діяльності працівників і визначення сфери їх можливого удосконалення;
в) навчання персоналу, забезпечення його відповідності зростаючим вимогам процесі розвитку організації;
г) мотивація працівників до найкращого виконання професійних обов’язків;
д) винагорода працівників за досягнуті результати і цілі;
е) створення умов для ефективної роботи персоналу;
є) підтримка високої працездатності і здоров’я працівників.
Розподіл сфер впливу між суб’єктами управління (хоча і досить умовний) є причиною того, що підрозділ з управління персоналом виступає об’єктом управління по відношенню до менеджменту організації, коли це стосується постановки цілей, наділення повноваженнями і ресурсами, контролю виконання, тощо. З іншого боку, у питаннях, пов’язаних з пошуком, відбором, навчанням,мотивацією і винагородою, менеджери різних рівнів (особливо нижчих і середніх) можуть виступати об’єктами управління по відношенню до підрозділу з управлінням персоналом.
Ефективне управління персоналом можливе лише в результаті взаємодії, послідовних і координованих зусиль обох суб’єктів управління. Фактично жодна з програм, яка застосовується підрозділом з управління персоналом, не може повністю реалізувати свої переваги, якщо в її розробці, постановці цілей та оцінки не беруть участі менеджери різних рівнів. Разом з тим, підрозділу з управління персоналом належить провідна роль у виробі адекватних технологій, процедур, практичних інструментів, спрямованих на залучення потрібних людей і активізацію їх інтелектуального та творчого потенціалу.
У невеликих організаціях, з чисельністю персоналу до 100 чоловік, спеціальні підрозділи з управлінням персоналом можуть бути відсутні, і тоді їх функції виконують менеджментом. Як правило, підрозділи з персоналу створюються в організаціях, де чисельність працюючих перевищує 100 чоловік.
1.2 Об’єкт управління
Люди виступають суб’єктом виробництва по відношенню до інших компонентів виробничого процесу і в той же час люди, а точніше людські ресурси, є об’єктом управління по відношенню до менеджерів, яким вони підпорядковані, і до підрозділу з управління персоналом.
Під людськими ресурсами розуміють як окремих працівників організації, так і її структурні підрозділи – відділи , департаменти, - котрі завдяки своїм компетенціям роблять внесок у досягнення цілей організації. В науковій літературі, присвяченій питанням персоналом, об’єкти управління називають по-різному – кадри, персонал, людські ресурси.
Кадри – це поняття, яке широко використовувалось за радянських часів в період планової адміністративно-командної економіки. В той час домінували адміністративні методи керівництва, побудовані на чітких лініях підпорядкування, авторитеті начальства, дотриманні трудової дисципліни.
Кадри розглядались перш за все як структурні одиниці виробничого процесу, що приводять у дію устаткування і машини, беззаперечно виконують наказ і розпорядження керівництва.
Персонал – це поняття, характерне для західного менеджменту середини XX століття. В тогочасному розумінні персонал – це головним чином працівники виробничих підприємств, зайнятих в процесі матеріального виробництва з великою часткою фізичної праці. Вони запроваджують в життя рішення керівників, виконують поставлені перед ними виробничі завдання і дотримуються правил і норм, які встановлювались зверху. Наголос в управлінні ними робиться на виконавчу дисципліну, дотримання норм виробітку за кількісним і якісними показниками, матеріальне заохочення, виховання лояльності.
Науково-технічний прогрес призвів до кардинальних змін у продуктивних силах економіки. За останні десятиріччя суттєво змінились знаряддя праці, робочі місця і самі підприємства. Традиційні технологічні процеси все більше поступають місцем гнучким виробничим комплексам, наукомісткому виробництву, що засноване на використанні комп’ютерної техніки і сучасних засобів комунікації. Впровадження біо та лазерних технологій призводить до зростання обсягу капіталу, який обслуговується одним працюючим, поступового скорочення кількості виробничого персоналу і одночасного збільшення питомої ваги спеціалістів та працівників високої кваліфікації у складі робочої сили. Роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці зменшується при зростанні важливості «концептуальних» навичок, заснованих на вмінні використовувати сучасні інформаційно-комунікативні засоби і системно оцінювати виробничі процеси.
На відміну від персоналу середини минулого століття сучасні працівники є освіченими, кваліфікованими та самостійними у своїх поглядах і судженнях. Вони наділяють більшими повноваженнями, зростає їхня здатність самостійно
ставити цілі і приймати рішення, контролювати якість своєї продукції і вносить зміни в процес виконання завдань. Змінюються потреби сучасних працівників.
Для них важлива не тільки достойна матеріальна винагорода, але досвіду, навчання, реалізації свого творчого е і можливості отримання різноманітного професійного досвіду, навчання, реалізації свого творчого потенціалу.
Управління людськими ресурсами ґрунтується на визнанні вирішального значення людського фактору для бізнесу та необхідності постійного розвитку людини-працівника. Людина сприймається у всій складності своєї особистості, яка окрім компетенції, безпосередньо необхідних для ефективного виконання професійної діяльності, має свій світогляд, систему цінностей, уподобання, психологічні особливості і обмеження. Завдання підрозділу з управління персоналом сучасних організацій полягає в тому, щоб спираючись на сильні сторони працівників і компенсуючих їхні обмеження, отримати максимальну віддачу від їхньої праці.
1.3. Принципи управління персоналом
Щоб бути ефективним, процес управління персоналом в організації має будуватися за певними принципами. Принципи управління персоналом входять до системи принципів менеджменту. Відзначимо найважливіші з них, котрі мають безпосереднє відношення до управління персоналом.
Цілеспрямованість – будь-який процес управління зорієнтований на досягнення конкретних бізнес-цілей організації. Відсутність чітко сформульованих цілей позбавляє роботу з персоналом спрямованості і значно знижує її ефективність.
Системність – всі дії стосовно персоналу повинні мати концептуальну єдність. Програми, процедури, практичні інструменти управління персоналом, які використовується в різних сферах (або на різних рівнях) управління персоналом повинні становити єдину взаємопов’язану систему і не суперечити один одному.
Науковість - в процесі управління персоналом суб’єкти управління повинні використовувати науково обґрунтовані методи. Якщо говорити про фахівців підрозділу з управління персоналом, це стосується в першу чергу вибору практичного інструментарію, що використовується для діагностики особистості (при відборі персоналу, оцінці потенціалу розвитку, формуванні кадрового резерву). Вибір методики повинен задовольняти цілому ряду критеріїв. Застосування методики, які не мають під собою наукової основи (наприклад, недостатньо обґрунтованих психологічних тестів) в кращому випадку виявиться марною тратою часу, в гіршому може призвести до серйозних конфліктів чи помилок, які можуть дорого коштувати організації.
Оптимальність – означає, що в управлінні персоналом ( як і в будь-якій сфері управління) не можна прагнути до отримання результату від працівників будь-якою ціною. Необхідно знаходити певний баланс між результатом і затримати на його досягнення.
Послідовність процесу управління – цей принцип означає, що обрані процедури і методи управління, встановлені правила і норми взаємовідносин в організації не повинні суперечити один одному, повинні бути єдиним для всіх членів колективу і незмінним, якщо для їх змін не має серйозних підстав. Нелогічність чи непослідовність застосованих заходів, різні стандарти по відношенню до працівників однієї професійної групи або невиправдані зміни «правил гри» в управлінні дезорієнтують людей, вносять розлад в колектив, знижують керованість персоналу як об’єкта управління.
Баланс повноважень і відповідальності повинен дотримуватися на всіх рівнях організації, від вищого керівництва до рядового працівника. Згідно з цим принципом кожний працівник повинен нести відповідальність за ті операції чи процеси які знаходяться в сфері його впливу і контролю.
Поєднання особистих і колективних інтересів з інтересами організації проявляється в тому, що, орієнтуючись на досягнення своїх, організація не забуває про інтереси, потреби та цілі окремих працівників і підрозділів та робить все можливе для уникнення конфлікту інтересів. Так, збільшення навантаження без відповідної компенсації працівники можуть сприйняти як «експлуатацію» і реагують на це негативно. Тому введення ненормованого робочого дня в пікові періоди роботи організації повинно компенсуватися наданням додаткової матеріальної винагороди, додаткових соціальних пільг чи вільного часу.
Організація, яким вдається знаходити баланс інтересів різних сторін, отримують високо мотивований, лояльний персонал, який свідомо прагне до виконання поставлених перед ним цілей і працює з високою віддачою.
Дотримання морально-етичних норм – є обов’язковим у відношеннях між організацією і працівниками. Нечесність, обман, маніпуляції, спонукання до дії, які суперечать прийняти в суспільстві моральними цінностями і нормам, є неприпустимими і швидко призводять до втрати довіри та поваги до керівництва, без яких управління стає неможливим.
1.4 Методи дослідження в управлінні персоналом
Не дивлячись на певну умовність такої диференціації, корисно розрізняти:
1) Методи, якими користуються науковці, що проводять дослідження в галузі управління персоналом;
2) Методи, якими користуються практики – фахівці підрозділів з управління персоналом.
Управління персоналом як галузь знань є міждисциплінарною наукою, що увібрала у себе знання з промислової психології, соціології, філософії, економіки, менеджменту. Вітчизняні наукові дослідження в сфері управління персоналом поки що не численні і не завжди відповідають нагальним потребам фахівців.
Причини цього: брак державного фінансування наукової сфері прикладних досліджень в цій галузі зокрема; міждисциплінарність самої галузі управління персоналом призводить до того, що не зовсім зрозуміло, науковці якого профілю мають займатися дослідженнями у цій сфері економісти, психологи, фізіологи праці чи соціологи ; мало численність науково дослідних колективів, які можуть провести такі досліджень на високому рівні і відсутність координації у їх роботі; відсутність порозуміння між науковцями і практиками. Разом з тим, дослідження в цій сфері поступово пробивають собі дорогу в нашій країні. Приклад позитивного досвіду дослідження заробітних плат, які регулярно проводяться консалтинговими агентствами на високому науково-методичному рівні на замовлення бізнесу.
Дослідження в практиці роботи підрозділу з управління персоналом з кожним роком стають все більш важливими. Назвемо основну проблематику досліджень, які проводяться фахівцями підрозділу з управління персоналом: ефективне використання персоналу; стосунки у колективі і моральний клімат; визначення потреб у різних програмах (соціальних, мотиваційних, навчальних); оцінка ефективність діючих програм; вирішення конфліктів в організаційні політиці і практиці; збір даних для судових розглядів; встановлення причин організаційних проблем; безпосереднє виконання обов’язків, пов’язаних з відбором, оцінкою і розвитком персоналу.
Проведення власних досліджень менеджерами з персоналу гальмується з декількох причин. Основні бар’єри, що перешкоджають дослідженням, це: недостатній рівень знань і досвіду більшості фахівців цього підрозділу; недооцінка важливості досліджень самим підрозділом і керівництвом організації, які вважають дослідження задачею науковців;
маленькі розміри вибірок, якими вони можуть оперувати; недостатній час і ресурси, що виділяються керівництвом на дослідження; обмежене співробітництво з професіоналами науковцями.
Фактично фахівці підрозділу з персоналу застосовують ті ж методи збору інформації, що і науковці, окрім лабораторних досліджень, але рівень обробки та інтерпретації результатів значно варіює в залежності від їхньої кваліфікації.
Сутність концепції управління людськими ресурсами розкривається наступними положеннями:
Організація розглядає своїх співробітників як найцінніший ресурс, без якого неможливе функціонування будь-якої організації. Вкладення коштів в персонал вважається довготерміновими інвестиціями, необхідними для повної реалізації здібностей і творчого потенціалу працюючих. Визначається, що інвестиції в персонал дають більшу віддачу, ніж в будь-якій інші ресурси;організація розглядає своїх працівників як активи і ставить до них як до джерела доходів, а не до статті витрат;
потреби організації і її працівників не мають антагоністичного характеру і можуть бути задоволені одночасно.
Організація прагне до успішного виконання своїх бізнес-планів, щоб залишатися конкурентоспроможними і не відставати від вимог ринку. Працівники теж зацікавлені у процвітанні організації, яке забезпечує їм адекватну винагороду, можливість професійного розвитку, цікаву роботу, що приносить задоволення.
Стратегія управління людськими ресурсами стає невід’ємною частиною стратегічного планування організації – через формулювання цілей, місії, стратегії і цінностей, розвиток певної корпоративної культури. Успіхи виконання стратегічних планів і конкурентоспроможність організації залежать від того, яку роль вона відводить своїм працівникам.
Навчання персоналу набуває стратегічного значення. Знання і досвід окремих працівників трансформуються в знання організації, нарощуючи її інтелектуальний капітал. Це найбільш цінний, конкурентний і мобільний вид капіталу, яким володіє організація, і його збільшення неможливе без участі працівників. Організація прагне створити середовище, яке сприяє творчості, інноваціям, постійному розвитку, удосконаленню навичок і вмінь кожного працівника для безперервного удосконалення продуктів і послуг організації. Мотивація, заснована виключно на матеріальних чинниках, втрачає свою актуальність. В системах мотивації нарівні з матеріальними чинниками все більшого значення набувають нематеріальні – через визначення, можливість професійного розвитку і самореалізації. Управління людськими ресурсами перетворюється на наскрізну функцію менеджменту всіх рівнів - від вищого керівництва до лінійних менеджерів.
Перехід до управління людськими ресурсами знаходить відображення в тому, що загалом підвищується роль служб управління в системі управління організації, спостерігається відносне і абсолютне зростання чисельності їх працівників; значно підвищується статус керівників цих служб, вони входять у вищі ешелони управління організацією; відбувається розширення вповноважень і обов’язків працівників служб управління персоналом, ускладняються завдання, які перед ними ставляться і ті практичні інструменти управління, які вони використовуються; зростають вимоги до рівня професійної підготовки фахівців з персоналу. Концепція управління людськими ресурсами трансформує роль менеджера з персоналу в організації. Ці зміни стосуються наступного:
Сучасний менеджер з персоналу має виступати посередником між організацією і працівниками, врівноважуючи інтереси і потреби кожної сторони. Він відіграє роль провідника змін. В умовах постійної мінливості ринку зміни стають невід’ємною частиною існування сучасної організації. Адаптивність до швидких змін вважається фактором виживання і конкурентоспроможності будь-якої організації. Менеджер з персоналу повинен не тільки допомагати працівникам адаптуватися до них, але й активно використовуватися, перетворювати у творчу, позитивну силу, корисну як для організації, так і для самого працівника. Менеджери з персоналу у своїй роботі орієнтуються не тільки на потреби організації, а й на потреби окремих працівників, котрі перетворюються на їх внутрішніх клієнтів. Робота менеджерів з персоналу набуває системного характеру. Це означає, що менеджера з персоналу повинен оцінювати свої дії в контексті стратегічних планів організації, розуміти їх взаємозв’язок своїх з діяльністю організації в цілому, сприймати працівників, процеси управління організацію, навколишнє середовище як частину єдиного цілого.
Перехід до управління людськими ресурсами не означає механічного додавання нових сфер діяльності в роботі відповідного підрозділу. Змінюється зміст і значення ключових функцій управління персоналом. Вони набувають системності, збагачуються новими методами, підходами, процедурами і врешті решт, перетворюються на безперервні процеси, що стають невід’ємною частиною життєдіяльності сучасної організації.
1.5. Сфери відповідальності підрозділу з управління персоналом
Структура підрозділу з управління персоналом визначається характером діяльності, розмірами організації, а також тим, яке значення в ній надається людському фактору. Загалом вважається, що на 100 працюючих має припадати один менеджер з управління персоналом, який відповідає за основні напрямки діяльності в цій сфері. Великі організації створюють складні, розгалужені підрозділи з управління персоналом, де за кожний напрямок роботи відповідає цілий відділ. Різні автори виділяють від 8 до 15 сфер відповідальності, що відносяться компетенції підрозділу ресурсів.
Одні з них – базові, зародилися ще в період класичного менеджменту і мають місце діяльності більшості організацій незалежно від їх розміру (це пошук і відбір персоналу, оцінка, навчання, мотивація, винагорода, юридично-правові стосунки, кадрове діловодство) інші відносно нові для практики управління (наприклад: адаптація, стрес-менеджмент, управління змінами, аналітико дослідницька робота).
Кожна організація знаходиться в процесі постійного розвитку. Це означає, що на певних етапах вона потребує більше фахівців певної кваліфікації, відмовляючись від послух інших. Стратегічні плани організації вимагають її забезпечення персоналом певної кількості і якості, крім того в кожній організації існує певний (фоновий) рівень плинності кадрів, і на звільнені місця потрібно наймати нових працівників. Планування та прогнозування персоналу має на меті підтримувати динамічний баланс між бізнес-потребами організації і численністю її персоналу.
Щоб не залишитися в аутсайдерах бізнесу, кожна організація прагне до залучення найкращих людей. Яким чином їх знайти? Як не помилитися у виборі найкращого кандидата? Щоб відповісти на ці питання вдаються до процедури пошуку і відбору персоналу. Це один із класичних напрямків діяльності підрозділу з персоналу, який наповнюється новим змістом. Його мета – відібрати кандидата, що як найкраще відповідає вимогам чи моделі компетенції вакантної посади. Особливістю сучасного етапу є диференціація процедур пошуку і відбору персоналу в залежності від категорії посади, урахування потенціалу розвитку кандидатів, їх відповідність організаційні культурні організації і ускладнення діагностичного апарату, який застосовується на всіх етапах.
Адаптація – це процес пристосування нового працівника до особливостей роботи в конкретній організації, який не завжди проходить легко. Організація зацікавлена, щоб новий співробітників швидше увійшов в курс спав і досяг стабільного рівня ефективності. Цьому сприяють програми орієнтації, які спеціально розробляються підрозділом з персоналу разом з лінійними менеджерами, щоб надати новачку якомога повнішу інформацію про всі сторони життя організації – її задачі, цілі, структуру, стандарти якості, обслуговування клієнтів, норми поведінки, тощо. Відомо, що в організаціях, які мають дієві програми орієнтації, значно знижується ризик звільнення новачка на початкових етапах його роботи і швидше відбувається його вихід на «плато» індивідуальної ефективності.
Одним із завдань підрозділу з персоналу є періодична оцінка діяльності працівників. В організаціях, підрозділу з персоналу є періодична оцінка діяльності працівників. В організаціях, що постійно змінюють себе відповідно до умов ринку, змінюються і вимог до певних посад і компетенції працюючих, що займають ці посади. Раніше періодична оцінка персоналу мала на меті визначити відповідність працюючого тій посаді, яку він займає. Тепер акцент переноситься на визначення шляхів подолання невідповідності з вимогами посади, якщо вона виникла. Оцінка з засобу контролю все більше перетворюється на засіб встановлення потреб у навчанні і розвитку. На її підставі менеджер з персоналу разом з самим працюючим і його керівником розробляють індивідуальну програму «до навчання».
На початку доби суспільства знань ефективне професійне навчання і розвиток можуть стати вагомою конкурентною перевагою організації.
За ствердження експертів, в наш час економічний ефект від вкладень в розвиток і навчання персоналу вищий, ніж від вкладень в засоби виробництва. Перед підрозділом з персоналу стоїть непросте завдання – створити організаційне середовище, сприятливе для навчання всіх працівників і зробити процес отримання знань продуктивним, тобто таким, що врешті решт трансформується в додатковий дохід організації.
1.6. Система кадрової роботи з персоналом
Основними функціями єдиної системи кадрової роботи є перш за все аналіз, планування та прогноз кадрів. Головним завданням цієї функції є формування об’єктів і структур управління, розрахунок потреби в кадрах необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій, тобто необхідно визначити кількісну та якісну потребу в кадрах на поточний період і перспективу. Необхідна чітка відповідь на запитання: «Хто потрібний і в якій кількості?»
Другою функцією є добір, розстановка, оцінювання і безперервне навчання кадрів. Основне завдання – якісне забезпечення сформованих об’єктів і структур управління необхідними кадрами, а також організація ефективного стимулювання їхньої діяльності.
Третя функція – раціональне використання кадрів на виробництві, за допомогою чого здійснюється комплекс заходів для створення високопродуктивних і стійких виробничих колективів.
З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управляння кадрами на підприємстві. Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є: загальна декларація прав людини, конституція країни, цивільний кодекс країни. Кодекс законів про працю система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.
Кадрова політика. Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу фірми. Засобом реалізація кадрової політики є кадрова робота.
Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади в суспільстві: охлократія – панування натовпу; автократія – необмежена влада однієї особи;
демократія – буквально влада народу, котра передбачає активну участь в управління трудящих.
Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правління і директором або власником підприємства.
Добір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на заміщення вакантних робочих місць. Добір персоналу має включати в себе процедури розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників і службовців, способи професійного добору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади. Отже, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних найближчим часом зайняти нові робочі місця (посади), змінити рід занять на основі внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних стимулів. Добір персоналу значною мірою визначається вимогами до кадрів, сформульованих в підсистемі кадрової політики, та моделями робочих місць.
Оцінювання персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантній посаді. При заміщенні вакантної посади важливо визначити: потенціал працівника, тобто професійні знання і вміння, життєвий та виробничий досвід, соціально-психологічний тип особистості, рівень загальної культури, стан здоров’я та працездатності та ряд інших характеристик. Оцінювання потенціалу дає можливість судити про перспективи використання здібностей конкретної людини на відповідній посаді.
Розстановка персоналу має забезпечувати постійний рух кадрів на підставі результатів оцінювання їхньої потенціалу, індивідуального внеску, планування кар’єри, віку, термінів зайняття робочих місць та наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства. Науково обґрунтована розстановка кадрів передбачає планування службової кар’єри з урахуванням їхніх життєвих інтересів; раціональне поєднання призначення, конкурентності та виборності залежно від категорії працівників та резерву кандидатів; планомірний рух працівників апарату (підвищення, переміщення, пониження) залежно від результатів оцінювання; визначення термінів зайняття посад і віку кадрів управління; наукову організацію робочого місця; визначення умов і оплати праці.
Навчання персоналу призначене для забезпечення відповідності професійних знань та вмінь працівників сучасному рівню виробництва й управління. Розрізняють чотири види навчання: підготовка робітників і службовців у професійних училищах, коледжах, вищих навчальних закладах, котра передбачає одержання базової спеціальності; підвищення кваліфікації у навчальних закладах (центри, школи, інститути), тобто одержання нових знань з базової спеціальності працівника; перепідготовка персоналу для здобуття нової спеціальності; післядипломна професія освіта (магістратура, аспірантура, докторантура). Взаємодія зазначених видів навчання дає змогу забезпечувати можливості для безпосереднього підвищення освіти кожного працівника, вчасно регулювати відповідність між чисельністю працівників і професійно-кваліфікаційною структурою персоналу.
Основним принципом управління персоналом фірми є принцип добору і розстановки кадрів відповідно до їхніх особистих і ділових якостей, які докладно описано в науковій і методичній літературі, присвяченій цій проблемі. Головне завдання практичного менеджменту – якісне, ефективне використання цього принципу відповідними службами, окремими керівниками і виконавцями в конкретних умовах бізнесу. Найважливіше значення в розвитку і удосконалюванні підприємницької структури належить кадровій політиці підприємства. Об’єктом кадрової політики виступає персонал підприємства, предметом – система управління людськими ресурсами, а метою – формування, підготовка, розстановка і використання висококваліфікованих кадрів.
Особливо актуальними для українських підприємств є розгляд можливих типів кадрової політики в умовах кризи розвитку.
З різних причин підприємство може виявитися в кризовому стані, тобто в стані неплатоспроможності та банкрутства. За таких умов має змінитися і кадрова політика підприємства, в тому числі й визначення потреби в кадрах. На практиці виділяють п’ять типів кадрової політики в умовах кризи підприємства.
Пасивна – у керівництва немає чітко сформульованої програми дії щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота заводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має засобів оцінювання персоналу. Тобто кадрова служба має лише інформаційну довідку про персонал і не проводила у свій час аналізу кадрових проблем та причин їхнього виникнення.
Реактивна – керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (конфліктні ситуації в колективі, нестача кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до ефективної праці тощо) та вживає заходів для попередження кризи. Кадрової служби володіють засобами діагностики. З метою подолання кризи адміністрація розглядає кадрові проблеми спеціально і по можливості вирішує їх.
Превентивна – керівництво має прогнози розвитку ситуації. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу і може прогнозувати кадрову ситуацію на середньостроковий період.
Активна – керівництво має інформацію про якісну оцінку стану на підприємстві та засоби впливу на неї. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу, прогноз кадрової ситуації на середньострокову та довгострокову перспективу. В плані фінансового оздоровлення є короткострокові, середньострокові й довгострокові прогнози потреби в кадрах і програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
Авантюристична – керівництво не має інформації про діагноз та прогноз розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба не має засобів діагностики персоналу і засобів прогнозування ситуації.
Проаналізувавши кадрову політику свого підприємства, можна зробити висновок про те, як далеко від кризи воно перебуває. Існує два методи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, яке перебуває в кризовому стані щодо кадрової політики: ліквідація структурних підрозділів і звільнення працівників, котрі заважають виведенню підприємства з кризової ситуації. Пошук унікальних професійних здібностей у працівників підприємства, залучення професіоналів, котрі змогли б скласти ядро кадрового потенціалу.
Скорочення персоналу – це типова практика на кризовому підприємстві проте вона може бути як ефективною, так і неефективною.
При не ефективній політиці:
Заохочується добровільне звільнення персоналу, результатом чого є ризик втратити кваліфіковані кадри, без яких підприємство не може нормально функціонувати; велике скорочення персоналу викликає порушення технологічного процесу; надання неоплатних відпусток працівникам призводить до погіршення морально-психологічної атмосфери та зниження продуктивності праці. Розстановка на вивільнені робочі місця тих працівників, які залишилися при скороченні, впровадження програм навчання персоналу і підвищення кваліфікації викличуть лише короткостроковий успіх, доки працівники будуть мати високу внутрішню мотивацію праці, а закінчиться стресом у працівників, яких було поставлено на нові робочі місця, введення суворої звітності перед керівництвом веде до відчуження працівників від розроблення і реалізації плану виведення підприємства з кризи та зниження мотивації до праці.
Ефективну кадрову політику в умовах кризи може бути описано так:
Скорочуються рівні управління, а не робочі місця; не можна захоплюватися надмірно різкими і великим скороченням персоналу, необхідно оптимізувати кадрову структуру, котра відповідала б ситуації. Необхідно виявляти та навчати працівників із лідерським потенціалом, особливо тих хто проявив себе в умовах кризи. Слід забезпечувати гнучкість прийняття управлінських рішень при децентралізації структури управління. Треба продовжувати набір персоналу, підтримувати його професійне зростання.
В умовах кризи або її наближення кадрова служба може провести кадровий аудит, тобто перевірку відповідності персоналу підприємства його меті й цінностям.
Послідовність етапів кадрової перевірки персоналу може бути такою:
• Аналіз організаційної структури та організаційної культури;
• Аналіз наповненості організаційної структури кадрами і кадрової потреби за посадами;
• Аналіз схеми взаємодії персоналу, аналіз нормативних документів, в яких закріплено стратегію управління, мету й зміст індивідуальної діяльності;
• Аналіз способів залучення та включення спеціалістів у роботу, а також в управлінську структуру;
• Оцінювання збалансованості якісного складу персоналу. Аналіз прогнозу професійного зростання та відповідності посадам;
• Аналіз системи стимулювання праці й оцінювання ступеня задоволеності оплатою праці;
• Аналіз кадрового резерву.
Для проведення кадрового аудиту може бути використано такі процедури:
• Аналіз нормативних документів підприємства;
• Аналіз кадрових документів співробітників, спостереження на засіданнях управлінського апарату, групове обговорення, анкетування й інтерв’ювання співробітників апарату управління.
Зміни, що відбуваються в організаційно-технічній структурі виробництва й зміст праці, вимагають дотримання принципу соціального партнерства між керівниками й підлеглими та вчасного коригування кадрової політики. В умовах, коли вимого до якості робочої сили, а відповідно і її вартість зростають, стара система найняти – звільнити стає все менше ефективною і відповідно менш життєздатності. У межах кадрової політики, орієнтованої винятково на розв’язання виробничо-господарських завдань, як це було в недалекому минулому, не можна будувати стратегію розвитку виробництва. Засобом реалізації кадрової політики є стратегічне й оперативне управління. Елементами розробки кадрової стратегії підприємства є такі.
Планування потреби в кадрах, котре здійснюється на основі організаційного аналізу, наявних посад, потреби в нових посадах, оцінювання наявних посад, шляхів поповнення штатів співробітників.
Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація за посадами, закордонні відрядження, стажування, самоосвіта й ін.
Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінювання виконаної роботи, оцінювання можливостей (здібностей) працівників, планування спадкоємності (робітниці династії), планування службового зростання.
Оплата праці. Загальна сукупність усіх видів оплати з урахуванням займаної посади, соціального забезпечення тощо.
Реалізація кадрової стратегії досягається шляхом оперативного управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджер з кадрів і лінійні керівники. Менеджер з кадрів є головним носієм і поширювачем корпоративної культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає стан справ в організації та інформує керівництво. Вивчення різноманітних показників роботи колективу (наприклад: невиходів на роботу, нещасних випадків, скарг, і претензій, продуктивності праці й плинності кадрів) дає змогу визначити існуючі та потенційні труднощі.
До основних функцій менеджера з кадрів у сфері стратегічного й оперативного управління персоналом на підприємстві належать: допомога керівництву в здійсненні кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів; активна участь у розробці структури підприємства; надання допомоги лінійним і функціональним керівником у роботі з персоналом для одержання найефективніших результатів. Подібні послуги і методи роботи включають набір працівників, бесіди з кандидатами на вакантні посади, перевірку знань працівників, виконання програм з навчання і підвищення кваліфікацій кадрів, обстеження і контроль у сфері оплати праці, виконання програм з соціального забезпечення та ін.
Отже, кадрова політика є не що інше, як цілісна кадрова стратегія, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання потенціалу, закладеного в людях. Із позиції вищого управлінського персоналу кадрова політика є складовою всієї управлінської і виробничої політики організації. Головна її мета – створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумці у межах усієї фірми.
Перш за все потреби організації в робочій силі визначаються метою, яка стоїть перед нею. Як відомо, мета може бути: довгостроковим стратегічним завданнями (наприклад: забезпечити найвищу якість продуктів харчування, бізнес-стратегіями, щомісячно збільшувати обсяг реалізації продукції на 1 – 1,5 % за рахунок створення та розширення торгової мережі; бізнес-планом).
Чим конкретніша мета, тим легше визначити потреби в кадрах. Заміна потреб в організації людських ресурсів може виникнути внаслідок динаміки робочої сили – звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, передчасна смерть тощо.
Попередня стадія планування кадрової роботи прогнозування, котре є основою підготовки планових рішень і завдань. Прогнозування застосовується для передбачення зміни структури й динаміки кадрової роботи в майбутньому на основі аналізу минулого та сучасного і випливає з мети розвитку підприємства на визначену перспективу. Прогноз структури кадрів, шляхів її вдосконалення визначають передбачувані зміни в системах добору, підготовки, розстановки і виховання кадрів, стан демографічних змін у регіоні й крайні, зростання вимог до кадрів і кадрової роботи.
Комментариев нет:
Отправить комментарий